Management-Hausaufgaben für Behördenvertreter

Management-Hausaufgaben für Behördenvertreter

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Teaserbild-Quelle: Valentin Rabitsch
Unternehmen, die im Besitz oder Teilbesitz des Staates sind, verzerren oft den Markt. Die mittels Privatisierung angestrebte Effizienzsteigerungen und Kosteneinsparungen stellen sich aber nur ein, wenn der Markt unverzerrt funktioniert.
Valentin Rabitsch
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Valentin Rabitsch
Peter Grünenfelder, Generalsekretär der Schweizerischen Gesellschaft für Verwaltungswissenschaften, eröffnete als Gastgeber die Tagung.


Auch die forschesten «Privatisierungsturbos» haben mittlerweile einen Gang zurückgeschaltet. Die Finanzkrise, die ohne staatliche Interventionen zu einer Katastrophe geführt hätte, hat die Grenzen des unregulierten Markts aufgezeigt. Es gibt aber noch andere gute Gründe, Privatisierungen zu hinterfragen. Dies war der Gegenstand der Jahrestagung der Schweizerischen Gesellschaft für Verwaltungswissenschaften (SGVW) mit dem Thema «Public Corporate Governance».

Man hörte dort Politik- und Wirtschaftsexperten wiederholt mit «es kommt drauf an» antworten: Für die Auslagerung von staatlichen Aufgaben gibt es kein Patentrezept – das geht allein schon aus der Tatsache hervor, das der Bund vor drei Jahren einen viel beachteten Bericht als Richtlinie im Umgang mit Public Corporate Governance herausgegeben hat. Man hat also in den gut zehn Jahren, die seit dem Boom des New-Public-Management verstrichen sind, dazugelernt – und die Bilanzen, die über die Effizienz von ausgelagerten Leistungsträgern erstellt wurden, erweisen sich als durchzogen. Am 26. November wurde im Badener Kongresszentrum Trafo kompetent und intensiv darüber diskutiert: Was sind die Konsequenzen, die aus den unterdessen vorliegenden Auswertungen gezogen werden können?

Ein in vielen Referaten angesprochenes Thema war das Spannungsfeld zwischen Eigentümerstrategie und Unternehmensstrategie (bei Unternehmen, in denen der Staat als (Mit-)Besitzer seine Macht ausübt). Während die Eigentümerstrategien politische Zielsetzungen beinhalten und daher meistens von (nicht immer genügend wirtschafts- und branchenkundigen) Politikern formuliert sind und vertreten werden, basieren Unternehmensstrategien auf einer Marktlogik, deren erstes Gebot die Gewinnmaximierung ist. Oder, wie es Roger W. Sonderegger von der Universität St. Gallen etwas moderater formuliert: «Die Unternehmensstrategie hat zum (alleinigen) Ziel, die Marktfähigkeit des Unternehmens zu verbessern.»

Je grösser der Konflikt zwischen diesen beiden Strategien ist, desto mehr verzerrt sich die marktwirtschaftliche Konkurrenzsituation. Das kann zum Vorteil oder zum Nachteil eines Unternehmens mit staatlicher Beteiligung führen. Einerseits wird der manageriale Spielraum eines solchen Unternehmens durch die politischen Vorgaben eingeschränkt, andererseits geniessen Unternehmen mit staatlicher Beteiligung oft den Marktvorteil einer höheren impliziten Risikogarantie, weil viele von ihnen faktisch nicht bankrottgehen können. Als Beispiel wurde die Millionen-Busse genannt, zu der die Swisscom unlängst verurteilt worden ist. Das Urteil hat auf dem Aktienmarkt kaum zu einer Reaktion geführt, weil man die staatliche Verantwortung für die Swisscom offenbar als genügend grossen Sicherheitsfaktor einschätzt. Wirtschaftsprofessor Matthias Finger folgert aus derartigen Konstellationen: «Der Staat soll privatisieren und nicht mehr via Eigentum, sondern via Regulierung steuern.» Denn: «Es hat keinen Sinn, ein öffentliches Monopol durch ein privates zu ersetzten.»Doch nicht nur die internen Strukturen von Public-Corporate-Governance-Unternehmen entscheiden über die erwünschte Effizienzsteigerung und Kostensenkung.

Axpo-Verwaltungsrat Roland Hug stellt fest: «In einem nicht liquiden Markt bewirkt Liberalisierung keine tieferen Preise». Er spricht damit den schweizerischen und den europäischen Strommarkt an und prognostiziert einen weiteren Anstieg der Primärenergie-Preise.Der Vergleich der «Kantone als Konzerne», welcher vom Avenir-Suisse-Vertreter Urs Meister vorgestellt worden ist, zeigt auch die Chance auf, dass man in der föderalistischen Schweiz voneinander lernen kann. Indem Staatsbetriebe in rechtlich eigenständige Gesellschaften ausgelagert worden sind, entwickelt sich der Kanton gemäss Meister «zunehmend zu einer Art Konzern, der an privatwirtschaftlich orientierten Unternehmen beteiligt ist.» Das kann zu Interessenkonflikten und Wettbewerbsverzerrungen führen, und verlangt von den Kantonen eine systematische und transparente Beteiligungsstruktur mit klaren Steuerungsvorgaben und einem adäquaten Risikocontrolling. «Die Studie kommt zum Schluss, dass angesichts (der) beträchtlichen Vermögenswerte in den meisten Kantonen sowohl bei der Transparenz als auch beim Management Defizite auszumachen sind» – so das Fazit von Avenir Suisse. Bei der in der Schlussrunde aufgeworfenen Frage nach dem dringendsten Handlungsbedarf wurden «Transparenz» und «Risikomanagement» oft genannt. Deren Umsetzung drängt – am meisten im Gesundheitssektor, aber auch im Finanz- und Energiesektor sollten bestehende und sich ankündigenden Risiken von der Exekutivpolitik professioneller und umfassender behandelt werden. (Valentin Rabitsch)
 

Stichwort

Der Verband für öffentliches Finanz- und Rechnungswesen versteht unter Public Corporate Governance «die Steuerung von ausgelagerten öffentlichen Aufgaben bei Bund, Kantonen und Gemeinden sowie auf internationaler Ebene.» Der Begriff Corporate Governance wurde in den 1930er-Jahren geprägt, als die möglichen Konflikte zwischen Aktionärsinteressen und Unternehmensführung erkannt und reflektiert wurden. Zum Modebegriff im deutschen Sprachraum wurde er aber erst nach 2000, und das vorangestellt «Public» ist seit ungefähr zwei Jahren gebräuchlich. (vr)