«Wir wollen nicht nur Bauchnustis sein»

«Wir wollen nicht nur Bauchnustis sein»

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Teaserbild-Quelle: Massimo Diana
Hartnäckig, fleissig, mutig: Dies sind für Walter Fankhauser, Unternehmer des Jahres 2009, die wichtigsten Eigenschaften eines Unternehmers. Das «baublatt» hat sich mit dem CEO und Hauptaktionär von Roth Gerüste über seine persönliche Auffassung von Unternehmensführung unterhalten. Die Motivation der Mitarbeiter, vom Niederlassungsleiter bis zum Monteur, steht dabei an erster Stelle.


Sie sind Unternehmer des Jahres 2009. Was ist Ihre persönliche Auffassung von Unternehmensführung?
Walter Fankhauser: Als Unternehmer muss man eine ganz grosse Portion Verantwortungsgefühl haben, für das Unternehmen selbst, die Mitarbeiter, aber auch die Kunden. Ein Unternehmen ist ja dazu da, seinen Kunden einen Nutzen zu verschaffen. Gegenüber Lieferanten und Banken gilt dasselbe Verantwortungsgefühl.
 
Manager stehen zurzeit in einem schlechten Ruf. Was ist die Ursache dafür?
Ich bedaure, dass man jetzt so plakativ «böse» Manager und «gute» Unternehmer gegeneinander ausspielt. Ohne Zweifel wurden Löhne und Boni ausbezahlt, bei denen man sich fragt, in welchem Verhältnis diese zur eigentlichen Leistung stehen. Ich bin aber überzeugt, dass die Mehrheit der Unternehmer und Manager ehrliche und fleissige Leute sind.
 
Was machen Sie anders?
Wir versuchen, unser Unternehmen nach den drei Säulen der Nachhaltigkeit auszurichten: Grundlage bleibt aber der wirtschaftliche Erfolg. Als wirtschaftlich erfolgreiches Unternehmen sollte es aber eine Selbstverständlichkeit sein, sich für die Schwächeren einzusetzen. Die Auszeichnung «Unternehmer des Jahres» wurde damit begründet, dass wir uns bei der Ausbildung enorm engagieren, dass wir in den vergangenen Jahren immer wieder ältere Mitarbeiter eingestellt oder nach einem Unfall umgeschult haben. Das ist es, was uns auszeichnet. Die Grundlage für diese Haltung war für uns seit jeher die mittel- und langfristige Ausrichtung des Unternehmens. Dazu braucht es Mut. Man muss konsequent den eigenen Weg gehen und sich auf dem Markt auch mit jenen herumschlagen, die auf Kurzfristigkeit ausgerichtet sind. Ethik und Moral haben in unserem Unternehmen einen hohen Stellenwert: Wir sind ehrlich und anständig untereinander, und wir sind es stets mit allen unseren Partnern, ob Kunden oder Lieferanten.
 
Haben Sie ein Unternehmensleitbild?
Selbstverständlich! Unser erster Leitsatz, sozusagen unser Kernauftrag, heisst: Als zuverlässiger Gerüstdienstleister geben wir Sicherheit beim Bauen – allen. Dieses hängt bei jedem Mitarbeiter im Büro oder es steht auch in unserem Handbuch für Monteure im Taschenformat. Doch was hat der Kunde davon? Auf einem Markt, wo gute Qualität, guter Service und ein gutes Preis-/Leistungsverhältnis von mehreren Anbietern gewährleistet werden, können ethische Grundsätze den entscheidenden Unterschied ausmachen. Es gibt Kunden, die darauf achten, ob wir unseren steuerlichen Verpflichtungen nachkommen, ob wir Lehrlinge ausbilden, ob wir mit Zertifikaten für gute Qualität, Umweltschutz und Arbeitssicherheit bürgen.
 
Es gibt Stimmen, die behaupten, dass sich ethisches Handeln und wirtschaftlicher Erfolg ausschliessen. Wie sehen Sie es?
Die Mehrheit der Unternehmen, die ich kenne, haben ethisch-moralische Grundsätze. Langfristig kann man nur Erfolg haben, wenn man solche Grundsätze lebt. Ich gebe aber zu: Manchmal kommt man als ethisch handelndes Unternehmen unter die Räder, weil man gegenüber einem kurzfristig ausgerichteten Mitbewerber den Kürzeren zieht. Das kann im ersten Moment enttäuschend sein, doch man darf sich deswegen nicht von seinen Überzeugungen abrücken. Es kommt auch vor, dass man zwischen verschiedenen Grundsätzen abwägen muss: Wir haben beispielsweise unsere Preisgrundsätze. Aber wenn wir in einer Niederlassung zehn Mitarbeiter haben, die kurzfristig einen preislich nicht so interessanten Auftrag ausführen könnten, dann müssen wir uns auch überlegen, ob wir diesen Auftrag im Sinne der Beschäftigung der Mitarbeiter und der Existenzsicherung des Unternehmens übernehmen sollen. Zur richtigen Kommunikation gehört in diesem Fall aber auch, dass wir dem Kunden erklären, warum wir dies so machen. Einen Monat später könnten wir demselben Kunden denselben Auftrag nicht zum gleichen Preis offerieren. Es ist ein Fakt in unserer Branche, dass die Preise saisonal schwanken. Schlecht wäre es, wenn wir das ganze Jahr nur kostendeckende Aufträge akquirieren würden. Was wir aber nie tun würden, ist, Schwarzarbeiter anzustellen oder die im Gesamtarbeitsvertrag festgelegten Mindestlöhne zu unterschreiten, nur um an mehr Aufträge zu kommen.
 
Was bedeutet «Best Practice» in Ihrem Unternehmen?
Ein Unwort für eine gute Sache: Es geht darum, sich mit den Besten der Branche zu vergleichen und von den Besten zu lernen. Betriebsintern benutzen wir aber eher den Begriff Benchmarking. Wir wollen aber nicht nur Bauchnustis sein, deshalb schauen wir auch, was die exportierenden Firmen hinsichtlich Service und Qualität unternehmen. Wir richten uns also nicht nur nach den Massstäben in unserer Branche, sondern auch nach den Massstäben in Dienstleistungs- und Technologieunternehmen. Wir wenden das Benchmarking auch intern an, indem wir unsere 17 Schweizer Niederlassungen untereinander vergleichen und die besten mit Preisen auszeichnen für Qualität, Arbeitssicherheit und die besten Ergebnisse. Die Besten machen aber nicht automatisch alles richtig. Auch diese können sich noch verbessern. Das diskutiere ich mit meinen Niederlassungsleiten anlässlich der Zielvereinbarungsgespräche. Ich frage beispielsweise einen ausgezeichneten Niederlassungsleiter: Was war dein persönlicher Beitrag zu diesem Erfolg, welchen Anteil daran haben die Selbstläufer, wie gross war der Einfluss des wirtschaftlichen Umfelds, und wie viel Anteil an deinem Erfolg hatten Glück oder Pech. Diese Fragen habe ich auch mir selbst gestellt, nachdem ich zum Unternehmer des Jahres erklärt worden bin. Diese Auszeichnung ist für mich kein Grund, mich zurückzulehnen und mich nicht mehr kritisch zu hinterfragen: Die schlechtesten unternehmerischen Entscheidungen werden nämlich meist dann getroffen, wenn es einem Unternehmen sehr gut geht. Dies hat schon Winston Churchill gesagt.
 
Wenn ich Sie recht verstehe, halten Sie interne Konkurrenz für anspornend. Wie gewährleisten Sie, dass die «Best Practice» Ihrer besten Niederlassungen im ganzen Unternehmen ihren Niederschlag findet?
Wir führen sehr viele interne und externe Audits durch, hauptsächlich in den Bereichen Qualität und Arbeitssicherheit. Wir haben in jeder Niederlassung einen Verantwortlichen für Qualitätssicherung und einen für Arbeitssicherheit. Und auf allen Organisationsebenen des Unternehmens bis hin zur Geschäftsleitung hat es für diese beiden Bereiche Verantwortliche. So können wir feststellen, wie wir im Vergleich zu anderen Mitbewerbern stehen, und können unser Unternehmen entsprechend steuern.
 
Sie leiten Roth Gerüste seit 1996. Was ist heute anders als damals?
Damals waren wir in einer wirtschaftlich ganz schwierigen Situation, heute sind wir ein prosperierendes Unternehmen, das mehr Arbeitsplätze anbietet. Der Umsatz hat sich im Vergleich zu damals mehr als verdoppelt. Wir haben heute wesentlich mehr Standorte und unser schon damals grosses Vertriebsnetz ist ebenfalls gewachsen. Wir haben in den letzten Jahren beispielsweise die Romandie erschlossen. Die heutige Stabilität des Unternehmens für Mitarbeiter und Kunden ist wesentlich grösser als damals.
 
Damals hatte Roth Gerüste eine deutsche Muttergesellschaft.
Das ist richtig. 1994, als es dem Unternehmen finanziell schlecht ging, ist der deutsche Konzern Plettac eingestiegen und hat damit unser Weiterbestehen ermöglicht. Das war ein Glücksfall. Wir waren in einer schlechten finanziellen Situation und mussten nun daran arbeiten, das Unternehmen wieder in die schwarzen Zahlen zu bringen. Gleichzeitig wurden wir bei dieser Aufgabe vom Mutterkonzern gestützt. Als ich Ende 1996 zum Unternehmen stiess, lag vieles im Argen: Der Firmengründer hatte das Unternehmen 1994 verlassen, es gab zwei Chefwechsel und es galt, die Mitarbeiter an einen neuen Führungsstil zu gewöhnen. Zusammen mit vielen sehr guten Kadermitarbeitern, die heute noch im Unternehmen sind, ist es gelungen, bis 1998 den Turnaround zu erreichen. 1999 und 2000 hatten wir glücklicherweise gute Geschäftsjahre. Denn 2003 wurde unser Mutterkonzern insolvent. Dieser hatte den Markt mit absatzfinanzierten Gerüsten überschwemmt. Roth Gerüste war damals wieder stabil, aber wir waren wie ein Säuli auf der Schlachtbank. Wir versuchten ein Management Buy-out, doch auch andere Unternehmen hatten Interesse an uns. So habe ich mich entschieden, mich mit deutschen Kapitalgebern zusammenzutun. Es waren Finanzinvestoren, die ich bereits als vertrauenswürdig kannte. Ich habe aber gleichzeitig vorausgesetzt, Minderheitsaktionär zu werden, zusammen mit meinem Management. Eine Beteiligung am Unternehmen war für mich zwingend. So haben wir es dann auch gemacht. Schliesslich ist es 2008 gelungen, die Mehrheitsaktionäre zu überzeugen, mir und dem Management die Aktienmehrheit zu verkaufen. Mir waren schon immer Aktien lieber als ein hohes Salär. Mit Kapitalgewinnen darf man wohlhabend werden, beim Lohn bin ich dagegen eher zurückhaltend. Deshalb haben wir auch heute in unserem Unternehmen eine moderate Lohnkurve. Wir zahlen auch Boni aus, aber nie ohne ausgewiesenen Erfolg.
 
Wie ist Ihnen gelungen, die Investoren zu überzeigen, die Aktienmehrheit an das Management zu verkaufen?
Es war nicht einfach, doch schliesslich haben wir die Aktienmehrheit zu fairen Bedingungen erhalten. Dass dies möglich war, offenbart die gute Vertrauensbasis. Die Investoren wie auch wir geben dem Unternehmen mit dem Management als Mehrheitsaktionären die besseren Entwicklungschancen. Sie sind übrigens als Minderheitsaktionäre immer noch dabei. Gerüstbau ist «People Business», das Geschäft funktioniert primär über persönliche Beziehungen zwischen Dienstleister und Kunde. Ich habe mich deshalb dafür eingesetzt, dass auch die zweite Managementebene, die Möglichkeit hat, Aktien unseres Unternehmens zu zeichnen. Dann können sie an der Generalversammlung teilnehmen und erhalten alle den Jahresabschluss, um zu erfahren, wie das Unternehmen läuft. In zehn Jahren werde ich 60 Jahre alt sein. Dann muss klar sein, wie es strategisch und operativ mit Roth Gerüste weiter geht. Dank der Beteiligung des Kaders am Unternehmen ist bereits der erste Schritt zum späteren Generationenwechsel vollzogen.
 
Also eine langfristige Nachfolgeplanung.
Absolut! Die Beteiligung am Unternehmen ist ein gutes Mittel zur Mitarbeiterbindung und es stärkt unser Image als Arbeitgeber.
 
Den «Ritterschlag» zum Unternehmer des Jahres haben Sie erhalten, weil Sie «viel Zeit und Geld in die Aus- und Weiterbildung» Ihrer Mitarbeiter gesteckt haben. Warum lohnt sich diese Investition?
Weil man nachher Unternehmer des Jahres wird… Spass beiseite: Eine der wichtigsten Führungsaufgaben in der Personalentwicklung ist die Ausbildung. Vor 12, 13 Jahren gab es im Gerüstbau keine eigentliche Ausbildung. Im Schweizerischen Gerüstbauunternehmerverband haben wir zusammen mit den Sozialpartnern zuerst einen Gesamtarbeitsvertrag zustande gebracht und danach die eidgenössisch anerkannte Chefmonteur-Prüfung. Unser Unternehmen hat sich für den Aufbau dieser Ausbildung engagiert. Bis vor sieben, acht Jahren mussten alle Mitarbeiter angelernt werden. Heute haben wir einerseits eine Lehre, anderseits haben wir ein internes Ausbildungssystem. Deshalb war bei uns die Mitarbeiterausbildung seit jeher sehr wichtig. Neben dem Lohn ist die Ausbildung einer der wichtigsten Gründe für die Zufriedenheit und den Berufsstolz der Mitarbeiter. Und auch unsere Chefmonteure schätzen es, dass wir die Mitarbeiter mehrmals jährlich schulen. Ab einer höheren Kaderstufe erhalten die Mitarbeiter auch eine Verkaufsschulung sowie betriebswirtschaftliches Wissen. Nur dank dieser Ausbildung können wir unsere Qualitäts- und Sicherheitsstandards gewährleisten.
 
Sie sind von der Suva bereits 2008 als «Vorbildliche Unternehmung Gerüstbau» ausgezeichnet worden. Wie hat sich die Zahl der Betriebsunfälle in den letzten Jahren entwickelt?
Die Zahl ist in der gesamten Baubranche, im Gerüstbau aber auch in unserem Unternehmen zurückgegangen. Gegenüber 1996 ist die Zahl der Betriebsunfälle um 75 Prozent gesunken. Heute liegt sie bei rund 150 Ereignissen pro 1000 Mitarbeiter. Da wir im Gerüstbau rund 15 Prozent Marktanteil haben, wirken sich unsere sinkenden Unfallzahlen auch auf die gesamte Branche aus. Das ist für uns ein weiterer Ansporn, noch besser zu werden.
 
Wie wird Unfallprävention in Ihrem Unternehmen gelebt?
Sehr pingelig. Unfallprävention ist Chefsache. 1997, als wir noch ganz andere Sorgen hatten, haben wir mit der Einführung unseres Sicherheitssystems angefangen. Wir haben eine eigene Sicherheitsorganisation mit einem Sicherheitsverantwortlichen auf Stufe Geschäftsleitung, wir haben aber auch in jeder Niederlassung einen Sicherheitsverantwortlichen, wir haben zwei externe Sicherheitsfachleute, die mit uns Audits durchführen und wir haben ein Zertifikat von Swiss TS, das nicht nur OHSAS 18 001 umfasst, sondern noch zusätzliche Kriterien. Wir werden zum Beispiel unangemeldet kontrolliert. An jeder Sitzung, auch in der Geschäftsleitung und sogar im Verwaltungsrat lautet ausserdem Traktandum Nummer 2 Sicherheit und Qualität. Wir haben diesen Punkt zuoberst auf die Traktandenliste gesetzt, um zu dokumentieren, dass Sicherheitsfragen bei uns eine hohe Priorität haben. Wir leben die Unfallprävention nicht nur gemäss den Sicherheitshandbüchern, sondern auch pragmatisch: Wir haben wohl Sicherheitsbeauftragte, die die Einhaltung der Sicherheitsvorschriften prüfen. Doch Unfallprävention lässt sich nicht einfach an diese Fachleute delegieren. Konkret bedeutet dies, dass die Chefmonteure und die einzelnen Mitarbeiter den Präventionsgedanken im Arbeitsalltag umsetzen müssen. Deshalb erhält jeder Mitarbeiter ein Büchlein, in welchem die wichtigsten Massnahmen für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz aufgelistet sind. Die Eigenverantwortung jedes Einzelnen ist die Basis für die Verhütung von Unfällen. Es gelingt je länger, je besser, dieses Prinzip durchzusetzen. Jede Niederlassung setzt sich jährlich ihre Sicherheitsziele. So ist Sicherheit ein Teil unserer Unternehmenskultur geworden. Wir sind übrigens das einzige Gerüstbauunternehmen, das seinen Mitarbeitern das Tragen einer Absturzsicherung vorschreibt.
 
Sie investieren nicht nur in die Ausbildung Ihrer Mitarbeiter, sondern auch in das Sponsoring von Behindertensport. Welchen Stellenwert hat für Sie als Unternehmer soziales Engagement?
Wir sind ein sportliches Unternehmen. Viele unserer Mitarbeiter treiben intensiv und erfolgreich verschiedene Sportarten, sowohl als Einzel-, wie auch als Teamsportler. Spitzensportler, die mit einer Behinderung leben, unterstützten wir, weil sie ohne unsere Sponsoringbeiträge finanziell nicht über die Runden kämen, obwohl sie teilzeitlich arbeiten. Diese Sportler müssen aber genauso hart trainieren wie Sportler ohne Behinderung. Skirennfahrer Michael Brügger ist beispielsweise im Kader der Nationalmannschaft Swiss Disabled Ski Teams und Sieger des Weltcups im Super-G im Jahr 2008. Er tritt in unserem Unternehmen auf, um über sein sportliches Engagement zu berichten und wir nehmen Anteil an seinen Erfolgen. Brügger ist ein Sportler, der zu unserem Unternehmen passt, nicht nur, weil er erfolgreich ist, sondern vor allem als Charakter. Wir haben grossen Respekt vor ihm. Darüber hinaus sponsern wir auch Rollstuhlsportveranstaltungen. Dazu hat uns auch Heinz Frei, der in 25 Jahren 14 Goldmedaillen gewonnen hat. Er ist aber nicht nur sehr erfolgreich, sondern immer gut drauf. Uns imponiert, welche Widerstände diese Sportler überwinden müssen, um in ihrem Sport erfolgreich zu sein. Ein weiteres Gebiet, wo wir mit Sponsoring aktiv sind, ist der Juniorensport. Dies tun wir, weil wir uns der Jugend besonders verpflichtet fühlen.
 
Wie äussert sich das?
Wir bilden Lehrlinge aus und ich versuche meine Niederlassungsleiter dazu zu motivieren, dies regelmässig zu tun. Dies tun wir einerseits, um den Nachwuchs für die Branche zu sichern, aber auch, um Jugendlichen zwischen 16 und 19 eine Ausbildung mit Abschluss zu ermöglichen. Zurzeit bilden wir 22 Lehrlinge, davon 19 als Polymechaniker Fachrichtung Gerüstbau aus, aber wir könnten einige mehr ausbilden. Bei der Auswahl geben wir jedem eine Chance. Wenn ein Jugendlicher sagt, er will diese Lehre machen und er ist teamfähig und zuverlässig, dann nehmen wir ihn. Wir schauen lediglich, ob er sich eher für die zwei- oder dreijährige Lehre eignet. Weil uns die Jugend ein wichtiges Anliegen ist, soll jeder Niederlassungsleiter nach Möglichkeit eineJuniorenmannschaft in seiner Region unterstützen, egal, welcher Sportart. Die Sportvereine leisten wertvolle Jugendarbeit, praktisch unentgeltlich. Einige unserer Mitarbeiter sind Juniorentrainer, da ist es klar, dass wir ihre Mannschaften unterstützen. Zurück zur Lehrlingsausbildung: Wir sind erst seit rund acht Jahren ein Ausbildungsbetrieb, vor fünf Jahren hatten wir also die ersten Lehrabgänger. Dies zeigt die langfristige Perspektive in der Ausbildung: Bis die Branche über einen ausreichenden Bestand an ausgebildeten Berufsleuten verfügt, wird es noch weine Weile gehen. Doch die Lehre bleibt für unsere Branche ein grosser Sprung nach vorne.
 
Um erfolgreich zu sein, genügt es nicht, das günstigste oder das sozialste Unternehmen zu sein. Was braucht es noch?
Wenn man das sozialste Unternehmen ist, ist noch gar kein Erfolg garantiert. Erst wenn man als Unternehmen erfolgreich ist, kann man auch sozial sein. Das ist mein urliberales Credo. Doch genauso bin ich überzeugt: Ein Unternehmen hat soziale Aufgaben. Ohne solches Engagement würde unsere Gesellschaft verarmen. Ich bin der Ansicht, dass sich die Schweizer KMU sehr stark sozial engagieren.
 
Welchen Rat würden Sie einem jungen Unternehmer mit, sagen wir, fünf Angestellten auf den Weg geben?
Ich hatte das Glück, von Anfang an in einem grösseren Unternehmen einsteigen zu können. Doch die Tugenden zur Führung einer kleinen Firma sind im Prinzip dieselben: Fleiss, Hartnäckigkeit und vor allem Mut. Wenn man erfolgreich ist, darf man nicht abheben. Unternehmer, die abheben, kommen nicht gut an und verkaufen sich schlecht. Was die Produkte angeht, sollte ein junger Unternehmer innovativ, offen und flexibel sein, das tun, was er gut kann und die Finger von dem lassen, was er nicht gut beherrscht. Er sollte das Bewusstsein dafür entwickeln, dass er nicht alles alleine machen kann und dass es besser ist, guten Rat beizuziehen. Entscheiden muss er aber immer noch selbst. (Interview von Massimo Diana)