«Wie lange kann die Baubranche so weitermachen wie heute?»

«Wie lange kann die Baubranche so weitermachen wie heute?»

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Teaserbild-Quelle: Bernhard Schweizer
«Baumeister der Zukunft»: So heisst eine Verbindung von jungen Baumeistern, die letztes Jahr die Baumeisterschule in Sursee absolviert haben. Sie wollen sich dafür engagieren, dass das Baugewerbe beginnt, Geld verdienen zu wollen. Die jungen Baumeister wollen sich deshalb in die Diskussion um aktuelle und künftige Probleme der Branche einbringen.
Bernhard Schweizer
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Bernhard Schweizer
«Es gibt kein Margenproblem, es gibt höchstens eine falsche oder fehlende Positionierung», sagen die «Baumeister der Zukunft»

Verdienen Unternehmungen der Baubranche genug? Die Antwort auf diese Frage beschäftigt wohl nicht nur junge Baumeister, sondern vielmehr alle, welche mit Geschäftsergebnissen zu tun haben. Eine Antwort ist schnell gegeben: nein! Genug wäre eine Verzinsung des Eigenkapitals, inklusiv Risikozuschlag von rund zehn Prozent jährlich. Eine Grösse, welche von den wenigsten Betrieben tatsächlich erreicht wird. Trotz noch immer guter Baukonjunktur liegt die tatsächliche Marge weit unter dem genannten Ziel. Hört man in die Branche rein, um eine Antwort auf die Gründe des Margenproblems zu erfahren, so lautet der Tenor, dass der intensive Wettbewerb unter den Marktteilnehmern dafür verantwortlich ist. Diese Antwort ist nicht falsch, sie greift aber deutlich zu kurz, eine Teilschuld tragen die Unternehmungen selber.

Die Bauwirtschaft in der Schweiz steht am Anfang einer Veränderung: Wechselnde Bedürfnisse der Gesellschaft, weiter sich wandelndes Angebot der Wirtschaft durch Dienstleistungen anstelle von Produktion, Zuwanderung in die Städte und Agglomerationen, aber auch abnehmende Baulandreserven werden zu veränderten Marktbedürfnissen führen. Die einzige Konstante wird die SBB sein- schneller, besser, billiger. Die Marge des Produktes «Bauen» wird sich weiter verschlechtern, dafür sorgen der freie Wettbewerb, zunehmende Mobilität und wegfallende Grenzen.

Zurück zur Eingangsfrage: Die vorherrschende Erklärung für die schlechten Margen basiert auf einem veralteten Modell. Die Baubranche stützt sich zwar nicht explizit darauf ab, aber die Parallelen der Argumentation sind eindeutig, was leider nicht gerade für die Branche spricht. Es hat seine Wurzeln in der Branchenstrukturanalyse nach dem Fünf-Kräfte-Modell (Porter). Die Wirtschaftswissenschaft erklärte damit bis Anfang der 90er-Jahre, ob eine Unternehmung Geld verdient oder nicht. Dabei wurde nach fünf Kräften geprüft, welche auf die Branche einwirken:
  • Eintritts- und Austrittsbarriere von Marktteil- nehmern,
  • Ersatzprodukte,
  • Lieferantenmacht,
  • Kundenmacht und
  • Rivalität unter den Wettbewerbern.
  •  
Sich bloss auf diese Analyse abzustützen, ist fatal, da sie den unternehmerischen Horizont einengt. Sie zementiert eine verharrende Denkweise, eine dringend benötigte Entwicklung bleibt auf der Strecke. Deshalb ist die Diskussion zu eröffnen, um auch in der Baubranche einen Paradigmenwechsel einzuleiten.

Man stelle sich folgende Frage: Was würde dem Markt fehlen, gäbe es meine Unternehmung nicht? Diese Frage ist vor allem dann schwer zu beantworten, wenn nur Eigenschaften zählen, mit welchen man sich vom Mitbewerber eindeutig und langfristig abheben kann. Sich mit dieser Frage auseinanderzusetzen und dabei sich selbst gegenüber ehrlich zu sein, kann bereits der erste Schritt in die neue Denkweise sein.

Ausserordentliche Fähigkeiten entdecken

Anfang der 90er-Jahre wurde in der Wirtschaftswissenschaft Porters Modell durch den ressourcenorientierten Blick abgelöst (Prahalad/Hamel). Egal wie intensiv der Wettbewerb in einer Branche ist, Unternehmungen, welche ausserordentliche Fähigkeiten in ihrem Innern finden, diese entwickeln und nutzen, sind überdurchschnittlich erfolgreich. Jede Unternehmung hat ihre eigenen und ausserordentlichen Fähigkeiten oder zumindest die Chance, solche zu entwickeln. Um diese «Von-Innen-nach-Aussen-Theorie» zu belegen, wurden bei US-Unternehmungen branchenübergreifende Untersuchungen durchgeführt. Das Ergebnis zeigte, dass zu 44 Prozent die Unternehmenscharakteristika und nur zu vier Prozent die Branchencharakteristika Erfolge, respektive Misserfolge begründen (Rumelt).

Provokativ könnte man also auf die Frage bezüglich genügend Verdienst antworten: Es gibt kein Margenproblem, es gibt höchstens eine falsche oder fehlende Positionierung. Um auch in Verdrängungsmärkten wie der Baubranche nachhaltigen Erfolg zu erzielen und um die Herausforderungen anzupacken, ist ein Umdenken nötig. Der Schritt dazu ist betriebswirtschaftlich und hat mit strategischem Management zu tun. Es ist die Suche nach ausserordentlichen Fähigkeiten innerhalb der Unternehmung. Diese Kernkompetenz muss zwingend folgende Eigenschaften aufweisen:
  1.  Sie muss für den Kunden wertvoll sein und ihm einen Mehrwert bieten.
  2.  Die Fähigkeit muss im Marktgebiet selten sein.
  3.  Sie muss schwer imitier- oder substituierbar sein.
  4.  Die Fähigkeit soll in verschiedenen Geschäftsfeldern einsetzbar sein.
Grundsätzlich geht es um einfache, aber entscheidende Dinge, nämlich den Kunden und die Differenzierung vom Mitbewerber.

Beim Kunden ist bei seinen Kaufkriterien anzusetzen. Je intensiver der Wettbewerb, je offener die Märkte, je niedriger die Wechselbarrieren der Kunden, umso wichtiger ist es, diese vom Customer Value zu überzeugen. Was bewegt die Kunden, zu kaufen? Was ist ihr Mehrwert? Dies können durchaus verschiedene, respektiv wechselnde Beweggründe sein. Befragen Sie ihre Kunden und finden Sie die Antwort! Mehrwert bedeutet nicht zwingend günstigster Preis. Der Glaube, die Kunden seien rein rational denkend und ihr einziges Kriterium sei der Preis, ist falsch.

Differenzierung durch die Kernkompetenz der Seltenheit und der schweren Imitierbarkeit ist gefragt, nur dann ist diese langfristig erfolgreich. Der Wert einer Kernkompetenz steigt, je schwieriger sie zu imitieren ist. Jede Unternehmung hat ihre eigenen Stärken und Schwächen, jedoch nehmen es die Unternehmer in praktisch keiner anderen Branche hin, sich derart nivellieren zu lassen, wie es in der Baubranche der Fall ist. Durch die mangelnde Differenzierung wird der Kunde schon fast dazu gezwungen, sich für den Günstigsten zu entscheiden. Wer es verpasst, sich zu differenzieren, hat nicht mehr verdient, als das, was aus der Preisperspektive resultiert. Der Grund, dass diese Fähigkeit in verschiedenen Geschäftsfeldern einsetzbar sein muss, liegt darin, dass heute die meisten Unternehmungen in verschiedenen Geschäftsfeldern Leistungen erbringen. Die Geschichte kennt keine Unternehmung, welche durch Gesundschrumpfen gross wurde. Entsprechend wichtig ist, dass man Kernkompetenzen findet, welche einen Mehrwert in verschiedenen Geschäftsfeldern bieten.

Hat man seine Kernkompetenz gefunden, so ist die Unternehmung voll darauf auszurichten. Die erfolgreiche Umsetzung gelingt, wenn Strategie, Unternehmenskultur sowie Strukturen und Prozesse kongruent sind. Es ist klar, dass all dies nicht selbstverständlich ist. Und ebenso klar ist, dass das Umdenken seine Zeit braucht. Genau deshalb stellen wir zum Schluss die Frage: Kann es sich die Branche leisten, so wie heute weiterzumachen? Wie lange noch?
(Roland Felber, Thomas Gafner, Roman Messmer und Curdin Pinggera)

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Baumeister der Zukunft

Die Verbindung «Baumeister der Zukunft» trifft sich von Zeit zu Zeit, um aktuelle und künftige Probleme der Baubranche zu diskutieren. Sie sind sich bewusst, dass auch sie im Strom der Problematiken mitschwimmen. Sie freuen sich deshalb auf ein Feedback.Auf http://baumeisterzukunft.blogspot.com/ ist ein Blog eröffnet, der sich als Plattform für die Diskussion anbietet. Alle sind eingeladen, ihre Meinung zu platzieren. (md)