Werkzeugkasten für die Krise

Werkzeugkasten für die Krise

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Teaserbild-Quelle: Schweizerischer Baumeisterverband
Erste Unternehmerpflicht in unsicheren Zeiten ist, Krisen rechtzeitig zu erkennen und entsprechende Massnahmen einzuleiten. Die Bautagung 2009 auf dem Campus Sursee präsentierte die dazu notwendigen Instrumente. Als Gastredner war Nationalrat und Unternehmer Peter Spuhler eingeladen.
Schweizerischer Baumeisterverband
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Schweizerischer Baumeisterverband
Löhne

Alle sprechen von Krise, doch im Bausektor spürt man noch wenig davon. Martin Fehle, Vizedirektor des Schweizerischen Baumeisterverbands (SBV), bestätigte dies mit aktuellen Daten: Die neusten Quartalszahlen des SBV verzeichnen einen hohen, wenn auch im Vergleich zu 2008 rückläufigen Auftragseingang sowie immer noch leicht steigende Umsätze. Stütze der Baukonjunktur sei primär der Tiefbau, welcher leicht zulegte, während der Hochbau wegen des abnehmenden Wirtschaftsbaus bereits eine rückläufige Tendenz auswiese, stellte Fehle fest. Er erinnerte an die grossen Kraftwerksprojekte Nant de Drance im Wallis und Linth-Limmern im Glarnerland, die mit je über einer Milliarde Auftragsvolumen dem Tiefbau starke Impulse vermitteln. Bisher habe eher der Wohnungsbau als Gradmesser für die Dynamik der Baubranche gegolten, im Moment habe aber der Tiefbau diese Rolle übernommen, betonte der SBV-Vizedirektor. 2009 werde jedenfalls ein umsatzstarkes Jahr. Glücklicherweise seien für 2010 noch keine Budgetkürzungen der öffentlichen Hand geplant, sagte Fehle und er hoffe, dass der Bund 2011 seine Investitionen in die Infrastruktur nicht zurückfahre.

Der SBV-Vertreter stellte bei dieser Gelegenheit den neuen «Bauindex Schweiz» vor, welcher auf einem separaten Hoch- und Tiefbauindex basiert und den der SBV zusammen mit der Marktforschung der Credit Suisse vor einigen Tagen lanciert hat. Dieser prognostiziert für das vierte Quartal diesen Jahres eine markante Zunahme des Wohnungsbaus, die aber von einem deutlichen Rückgang des Wirtschaftsbaus und einer leichten Abnahme des Tiefbaus aufgewogen wird. Der neue Index soll laut Fehle zuverlässige Aussagen über die Entwicklung der Bautätigkeit im Bauhauptgewerbe für das laufende Quartal machen. Es fliessen Daten über Umsatz, Auftragseingang sowie Baugesuche und Baubewilligungen ein. Der Bauindex wird vierteljährlich erscheinen und beruht auf der Erfassung von über 50 Prozent der im Bauhauptgewerbe erzielten Umsätze.Aufschlussreich war auch die von Fehle präsentierte Lohnerhebung im Bauhauptgewerbe: Nominal sind die Monatslöhne 2008/2009 im Durchschnitt um 2,2 Prozent angestiegen, berücksichtigt man dazu die Teuerung von -0,4 Prozent, liegt der Lohnanstieg real sogar bei 2,6 Prozent. Die höchsten Löhne werden in der Region Zürich-Schaffhausen bezahlt, die tiefsten in den Regionen Tessin und Zentralschweiz. Fehle rief in Erinnerung, dass die effektiv bezahlten Durchschnittslöhne 5,3 bis 7,8 Prozent über den Basislöhnen liegen. Die Schweizer Mitarbeiter machen über 35 Prozent der Arbeitskräfte aus und sind vor allem im Kader zu finden. Die grösste ausländische Gruppe bilden die Portugiesen mit über 28 Prozent, gefolgt von den Italienern mit knapp 14 Prozent.

Liquidität im Auge behalten

Nach dem Input des SBV mit neusten bauwirtschaftlichen Daten machten sich zwei Vertreter der Finanzbranche daran, aufzuzeigen, wie drohende Unternehmenskrisen frühzeitig erkannt werden können und wie in einem solchen Fall vorzugehen wäre. Lauric Barbier, Partner und Geschäftsleitungsmitglied der Helbling Corporate Finance AG warnte vor der immer kürzeren Zeitspanne, die zwischen einer strategischen Krise und einer Liquiditätskrise liegt: «Früher dauerte dieser Prozess drei bis fünf Jahre, heute nur noch sechs bis neun Monate». Die Ortung von Krisensignalen verlange eine konsequente Auseinandersetzung mit dem Unternehmen und seiner Wertschöpfungskette. Der Wettbewerb auf dem Baumarkt habe dazu geführt, dass Bauherren immer mehr Risiken auf die Ersteller abwälzen und immer höhere Sicherheiten verlangen, rief Barbier in Erinnerung. General- und Bauunternehmer seien so mit zusätzlichen Kosten und noch mehr sinkenden Margen konfrontiert, aber auch mit einem höheren Liquiditätsbedarf. Da die hohen Sicherheiten Kapital binden, könne zu wenig neu investiert werden. Dies wiederum könne dazu führen, dass Werte wie Immobilien, Maschinen, Büromaschinen, Software und Fahrzeuge, die in einer Bilanz noch als Positivposten erscheinen, nach einer Wertberichtigung mangels Investitionen plötzlich im Minus stehen und das Eigenkapital rasch «auffressen», warnte Barbier. Die Baubranche sei besonders anfällig auf solche Wertberichtigungen.

Spätestens, wenn ein Unternehmen nicht mehr in der Lage sei, die Löhne auszuzahlen, gelte dieses als illiquid. Am Anfang der Krisenbewältigung im Unternehmen steht deshalb laut Barbier eine Beurteilung von Positionierung, Geschäftsmodell, Arbeits- und Führungsprozessen sowie Ertragskraft und Liquiditätsbedarf. Diese Beurteilung muss unter dem Gesichtspunkt von Sanierungsfähigkeit, Sanierungswürdigkeit und Sanierungswillen vorgenommen werden. Danach können die «klassischen» Sanierungsschritte wie Ertragsoptimierung, Liquiditätsmanagement und Bilanzsanierung eingesetzt werden. Nicht zu vergessen sei dabei auch die Möglichkeit einer Kapitalsanierung. Sind die Hälfte des Aktienkapitals und der gesetzlichen Reserven nicht mehr gedeckt, muss der Verwaltungsrat gemäss Artikel 725 des Obligationenrechts (OR) unverzüglich eine Generalversammlung einberufen. Der Referent erläuterte dazu, dass zur Erarbeitung eines Sanierungskonzepts durchaus zwei bis drei Monate eingesetzt werden dürfen. Stehe das Konzept, müsse die Aktionärsversammlung innert 20 Tagen einzuberufen werden. Firmen aus der Baubranche empfahl Barbier, für jedes Bauobjekt eine Aufstellung der damit verbundenen Ein- und Ausgaben zu führen, um die finanzielle Steuerung des Unternehmens zu erleichtern. Gleichzeitig sei es ratsam, die Banken frühzeitig und mit einer partnerschaftlichen Haltung einzubeziehen. Hinsichtlich der internen und externen Kommunikation von Sanierungsmassnahmen sei es besser, offensiv und so weit wie möglich transparent zu informieren, um der Eigendynamik von Gerüchten vorzubeugen, riet Barbier.

Die Bank als Partner

«Der Bankier ist ein Kerl, der Ihnen bei schönem Wetter einen Regenschirm leiht und ihn zurückverlangt, sobald es regnet». Mit diesem Bonmot des amerikanischen Autors Mark Twain leitete der Leiter Risk Management Firmenkunden von Credit Suisse Reto Müller seine Überlegungen zur Partnerschaft zwischen Firmen und Banken ein. Er erläuterte die Entscheidungskriterien der Bank für die Kreditvergabe und die Aufgaben des sogenannten Credit Recovery. Dieses ist für die Qualitätsverbesserung des Kreditportfolios sowie für die Verlustminimierung verantwortlich. Das Recovery kennt zwei Basisstrategien: Fortführung oder Ausstieg. Im ersten Fall werden risikominimierende Massnahmen getroffen, um eine Rückkehr ins Normalgeschäft zu ermöglichen, im zweiten Fall wird der Kredit gestrichen, um Verluste für die Bank zu minimieren. Auch Müller empfahl, bei einem sich abzeichnenden schlechten Geschäftsabschluss frühzeitig die Bank zu kontaktieren, die Situation realistisch einzuschätzen und offen zu informieren, ohne die Situation zu beschönigen.

Karl Rust, Bauingenieur, Bauunternehmer, Politiker und Buchautor erläuterte seine Ansätze zur wirksamen Unternehmenssteuerung. In einer Zeit, in der die kurzfristige Gewinnmaximierung ihre verheerenden Auswirkungen offenbart hat, plädierte Rust für eine strategische Unternehmensausrichtung, die auf eine langfristige Existenz eines Unternehmens abzielt. Dieses Ziel lässt sich für den Inhaber der Zuger Landis Bau AG mit einer verstärkten Aufsicht und einer klaren Trennung zwischen strategischer und operativer Führung erreichen, die sich an anerkannten Richtlinien der Corporate Governance ausrichten. Ein unabhängiger Verwaltungsrat sei für ein Unternehmen eine Quelle für fachlichen Input und neue Ideen. Gerade im dadurch erzeugten Wechselspiel unterschiedlicher Auffassungen zwischen strategischer und operativer Führung sieht Rust nämlich nicht nur ein neues Führungsverständnis, sondern auch den Motor für Innovation im Unternehmen.

Zentral in seiner Vision ist die «Troika» der drei «Führungshebel» zur Unternehmenssteuerung: Mitarbeiterführung, Wirtschaftlichkeit dank Unternehmergeist und nachhaltige Entwicklung im Sinne eines wertorientierten unternehmerischen Handelns. Rust ist aus langjähriger Erfahrung überzeugt, dass dieses Führungsverständnis einem Unternehmen nicht nur Dynamik und Effizienz verleiht, sondern auch Reputation und Kreditwürdigkeit verstärkt sowie nicht zuletzt staatliche Überregulierung verhindert. Angesichts der sich anbahnenden rückläufigen Bautätigkeit appellierte Rust an seine Zuhörer, «den Teufel nicht an die Wand zu malen»: Mit konsequenter Strategiearbeit könne ein Unternehmen eine Vision entwickeln, die es erlaube, auch in Krisenzeiten erfolgreich zu sein. (Massimo Diana)