„Stabilität ist der Nährboden für Innovation“

„Stabilität ist der Nährboden für Innovation“

Gefäss: 
Teaserbild-Quelle: Massimo Diana
Carla Tschümperlin leitet das gleichnamige Familienunternehmen, das auf Produktion und Handel mit Baustoffen spezialisiert ist, in dritter Generation. Die junge Unternehmerin ist überzeugt, dass ein stabiles Unternehmen ein guter Nährboden für Innovation ist und eine wertorientierte Geschäftspolitik langfristig wirtschaftlichen Erfolg verspricht.
 
Massimo Diana
Quelle: 
Massimo Diana
Carla Tschümperlin: «Innovation bedingt eine offene Geisteshaltung.»
 
Das Unternehmen Tschümperlin Baustoffe befindet sich seit über 90 Jahren in der Hand Ihrer Familie. Was bedeutet das für Sie?
 
Carla Tschümperlin: Ich finde es faszinierend, das Unternehmen, das mein Grossvater gegründet hat, weiterzuführen. Die Passion für Baustoffe und Unternehmertum liegt uns im Blut. Gleichzeitig steht jede Generation vor eigenen, neuen Herausforderungen. Ein Unternehmen ist konstant dem Wandel ausgesetzt. Das Spannende ist, dass es keine Garantie für den Erfolg gibt, auch wenn wir auf eine 90-jährige Unternehmenstradition zurückblicken können.
 
Spüren Sie dabei die Verantwortung gegenüber diesem Familienerbe und gegenüber Ihren Mitarbeitenden?
 
Am meisten spüre ich die Verantwortung gegenüber meinen Mitarbeitenden, die sich für dieses Unternehmen einsetzen. Den Druck der Familiengeschichte verspüre ich hingegen weniger. Es geht darum, sich den aktuellen Herausforderungen zu stellen, und das ist eine Aufgabe, die mir Freude macht.
 
Wie pflegen Sie den Kontakt zu Ihren Mitarbeitenden? Ihr Unternehmen ist relativ gross und auf verschiedene Standorte verteilt…
 
Der persönliche Kontakt ist mir sehr wichtig. Ich schätze den Dialog mit meinen Mitarbeitenden und lege Wert darauf, sie an ihrem Arbeitsplatz zu besuchen. Und sie scheuen sich nicht, mich anzusprechen und Fragen zu stellen. Ausserdem habe ich im Geschäftsalltag immer wieder Gelegenheit, diesen Kontakt zu pflegen. Wir führen aber im Laufe des Jahres verschiedene Firmenanlässe durch, wo wir in ungezwungenem Rahmen in Kontakt kommen. Ich glaube, meine Mitarbeitenden schätzen, dass ich offen auf sie zugehe.
 
Wie unterscheidet sich die Unternehmenskultur eines Familienunternehmens von der eines börsenkotierten Unternehmens?
 
Wir haben die Chance, dass wir uns als Familienunternehmen über einen längeren Zeitraum entwickeln können. Wir müssen nicht auf Quartalsberichte reagieren und haben Zeit, einen weiteren Horizont zu überblicken. Dazu kommt die Konstanz auf der Führungsebene und in der Ausrichtung eines Unternehmens. Das ist sicher prägend für die Kultur. Im Übrigen bin ich aber der Ansicht, dass nicht die juristische Form des Unternehmens für dessen Kultur ausschlaggebend ist, sondern die Menschen. Auch börsenkotierte Unternehmungen können sich durch eine gute Unternehmenskultur auszeichnen.
 
Sie haben die Leitung des Unternehmens von Ihrem Vater übernommen. Hatten Sie die Wahl?
 
Ja, ich hatte die Wahl. Hätte ich mich anders entschieden, wäre dies von meiner Familie jederzeit akzeptiert worden. Mein Vater hat mich und meine Schwester während des Studiums gefragt, ob wir Interesse hätten, ins Unternehmen einzusteigen. Wir haben uns das überlegt und dann zugesagt. Als ich 2003 den Vorsitz der Geschäftsleitung übernommen habe, habe ich mich nochmals ganz bewusst für diesen Weg entschieden. Meine Schwester hat damals einen anderen Weg gewählt.. Noch intensiver habe ich mich mit meiner Rolle als Unternehmerin auseinandergesetzt, bevor ich mich im 2007 entschieden habe, die Aktienmehrheit von meinem Vater und meinem Onkel zu erwerben. Ich habe mich bewusst dafür entschieden, das Unternehmen weiterzuführen.
 
Wie sind Sie in Ihre heutige Verantwortung hineingewachsen?
 
Ich bin zwar stufenweise ins Unternehmen hineingewachsen, aber doch sehr schnell. Mein Vater und mein Onkel waren damals in einem Alter, in dem normalerweise die Nachfolge bereits geregelt ist. Als ich im 2000 ins Unternehmen eingestiegen bin, habe ich eine Einführung in alle Abteilungen erhalten. Das habe ich mir ausdrücklich ausbedungen, um das Unternehmen und die Mitarbeitenden kennenzulernen. Als Juristin war es für mich sehr wichtig, die technischen Vorgänge im Unternehmen zu verstehen, damit ich in der Lage bin, ein technisches Unternehmen zu führen. Nach dieser halbjährigen Einführungszeit habe ich verschiedene Projekte geleitet und die Bereichsleitung Corporate Services übernommen. Bereits drei Jahre später wurde ich Vorsitzende der Geschäftsleitung und hatte die volle Verantwortung..
 
Was ist Ihre persönliche Auffassung von Unternehmensführung?
 
Über allem steht: Meine Arbeit, aber auch die meiner Mitarbeitenden, soll Sinn machen. Wenn etwas Sinn macht, macht es auch Freude, etwas voranzutreiben und sich dafür einzusetzen. Dabei haben wir unsere Kunden im Fokus, denn unsere Leistungen sollen unseren Kunden einen langfristigen Mehrwert verschaffen.
 
Wie vermitteln Sie Sinn in Ihrem Unternehmen?
 
Es ist nicht einfach, denn wie in jeder Unternehmung gibt es Aufgaben die mehr oder weniger Spass machen. Aber wenn meine Mitarbeitenden sehen, wofür sie etwas tun und wie das Resultat ihrer Arbeit am Schluss aussieht, beispielsweise wie sich ein Produkt in einen schönen Garten oder ein Gebäude einfügt, dann können sie auch stolz auf ihre Arbeit sein und ihre Aufgabe auch aus einer anderen Perspektive betrachten.
 
Um diesen Sinn zu vermitteln, spielt Kommunikation in Ihrem Unternehmen offenbar eine wichtige Rolle.
 
Ja, es ist ein wichtiges Instrument, das sich aber in der Praxis nicht leicht umsetzen lässt. Ich finde es dennoch sehr wichtig, den Dialog auf allen Ebenen des Unternehmens zu führen. Dadurch denken die Leute mit und leisten damit auch bessere Arbeit. Ich fordere deshalb auch von meinen Führungskräften, den Dialog mit ihren Mitarbeitenden zu führen.
 
Das heisst, Sie führen auch einen Dialog über Strategien und Unternehmensziele?
 
Durchaus. Ich organisiere regelmässig Informationsveranstaltungen für die gesamte Belegschaft und erkläre für alle verständlich, wo wir stehen, welche Ziele wir verfolgen und wie wir diese erreichen wollen. Es ist wichtig, aufzuzeigen, wohin die Reise führt und die Mitarbeitenden darin zu bestärken, dass sie entscheidend sind, um diese Ziele zu erreichen.
 
Manager stehen zurzeit in einem schlechten Ruf, Stichwort Abzockerinitiative. Was ist die Urasche dafür?
 
In der Schweiz haben wir ein feines Sensorium dafür, wenn Relationen aus dem Gleichgewicht geraten, in diesem konkreten Fall, bei Lohn und Leistung. Es ist Teil unserer Kultur, aber auch Basis unseres sozialen Friedens, dass wir zu grosse Diskrepanzen als störend und unanständig empfinden. Deshalb ist es nicht erstaunlich, dass sich die Öffentlichkeit empört.
 
Es gibt Stimmen, die behaupten, ethisches Handeln und wirtschaftlicher Erfolg schliessen sich aus. Wie sehen Sie das?
 
Langfristig kann man nur Bestand haben, wenn man wirtschaftliches, gewinnorientiertes Handeln sowie Respekt vor Mensch und Umwelt in Einklang bringt. Vielleicht muss man dafür auf eine kurzfristige Maximierung des wirtschaftlichen Erfolgs verzichten. Ich bin überzeugt, dass sich eine Geschäftspolitik, die sich an diesen Werten orientiert, langfristig erfolgreich ist. Konkret sehe ich dies am Beispiel unseres Ethischen Natursteins ATIStone, den wir seit zwei Jahren im Sortiment führen. Als Unternehmer sind wir gefordert, Werte anzubieten, die im Einklang mit den Werten der Kundschaft stehen. Dazu kommt: Die persönliche Zufriedenheit, wertorientiert und erfolgreich zu wirtschaften, ist ein Pluspunkt für alle.
 
Wollten Sie also mit der Aufnahme des Ethischen Natursteins in Ihr Sortiment bewusst einen Kontrapunkt zur reinen Gewinnorientierung setzen?
 
Vor der Einführung haben wir uns längere Zeit mit dem Thema Naturstein und der Beschaffung aus Entwicklungsländern auseinandergesetzt, zu einem Zeitpunkt also, wo die öffentliche Debatte noch gar nicht begonnen hatte. Bei den gegebenen Umständen war für mich schnell klar, dass wenn wir in den Natursteinbereich expandieren, dann nur, mit Grundsätzen, hinter denen ich stehen kann. Deshalb haben wir uns von Anfang entschieden, dass wir nur Naturstein beziehen, von dem wir nachweisbar wissen, unter welchen Bedingungen dieser gewonnen wird. So sind wir mit einem sehr begrenzten Sortiment in den Natursteinbereich eingestiegen. Dafür wissen wir, dass wir hinter dem stehen können, was wir verkaufen.
 
Kommt diese Haltung bei den Kunden an?
 
Privatkunden, die wir im Showroom beraten, haben ein grosses Interesse daran. Auch Unternehmer, vor allem Gartenbauer, die bis anhin aus ähnlichen Überlegungen wie wir nur Schweizer Naturstein verwendet haben, sind interessiert. Mit der öffentlichen Hand ist es schwieriger: Bestrebungen sind vorhanden, beispielsweise seitens des Kantons Zürich. Doch ist es heute sehr schwierig, die gesuchten Produkte, beispielsweise Randabschlüsse, aus einer ethisch verantwortbaren Lieferkette zu erhalten, da hier Mehrkosten entstehen, die der Kunde bezahlen muss. Das Interesse ist da, doch in der Submission zählt vor allem der Preis. Aber auch diese Herausforderung werden wir anpacken.
 
Was bedeutet der modische Begriff «Best Practice» in Ihrem Unternehmen?
 
Die Frage ist immer, kopiert man «Best Practice» oder ist man selbst «Best Practice». Wir orientieren uns an branchenübergreifenden Vorbildern die uns zeigen, wie wir unsere Prozesse optimieren können. Ich finde es ganz wichtig, dass auch wir über den Tellerrand blicken: Was tun andere Industrien, wie wird es in anderen Ländern gemacht? Trotzdem müssen wir authentisch bleiben: Es hilft nicht, etwas zu kopieren. Optimierungsideen müssen auf alle Fälle an ein Unternehmen angepasst werden. Ich hoffe natürlich, dass ich als Unternehmerin mit meiner Firma irgendwann auch für andere ein Beispiel für «Best Practice» sein kann.
 
 
Wie ist Ihr Unternehmensleitbild entstanden?
 
Das erste Leitbild haben wir an einer Kadertagung erarbeitet. In einem Team wurden die Kernaussagen definiert. Das Leitbild wird jährlich überprüft und interessanterweise haben wir es dabei stets vereinfacht. Heute hat es auf einer A4-Seite Platz. Damit man ein Leitbild leben kann, muss man es verstehen, damit man es versteht muss es einfach und prägnant sein.
 
Wie setzen Sie die im Leitbild aufgelisteten Wertvorstellungen im Alltag um?
 
Viele Werte leben wir ganz natürlich, ohne besondere Anstrengung, da sie gelebte Unternehmenskultur sind. Andere Ziele sind schwieriger umzusetzen und bedürfen konstanter Aufmerksamkeit, um sie zu erreichen. Unser Leitbild soll zeigen, wer wir sind und was wir anstreben, damit meine Mitarbeitenden wissen, welche Werte wir intern und extern leben wollen, um erfolgreich zu sein.
 
Was sagen Sie beispielsweise zu Ihren Kaderleuten, wenn es darum geht, die Werte des Leitbilds umzusetzen?
 
Wenn wir zwischen zwei Handlungsalternativen zu entscheiden haben, sei es in strategischen oder personellen Fragen, frage ich hin und wieder: Was sagt das Leitbild? Und dann ist die Entscheidung plötzlich allen klar. Ich sage meinen Mitarbeitenden, dass das Leitbild eine wichtige Hilfe bei Entscheidungen im Geschäftsalltag ist. Gerade zur Mitarbeiterführung enthält unser Leitbild verschiedene Aussagen. Wenn sich mein Kader an diese Leitsätze hält, dann entsteht eine Führungskultur, die ich als ansprechend und respektvoll empfinde. Daran müssen wir täglich arbeiten. Das ist harte Arbeit, alle Mitarbeitenden an diese Wertvorstellungen heranzuführen.
 
Wie fördern Sie in Ihrem Unternehmen die Innovation und innovatives Denken?
 
Innovation bedingt eine offene Geisteshaltung für Neues. Wir haben in unserem Unternehmen ein Ideenmanagement. Die Mitarbeitenden werden aufgefordert, Ideen zur Verbesserung der Arbeitsprozesse oder Produkte einzureichen. Die besten Ideen werden prämiert. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass die kreative Auseinandersetzung mit Problemen oft die Grundlage für Innovation ist.
 
Stichwort Umgang mit Fehlern: Fördert es die Innovation, wenn Fehler in einem Unternehmen zugelassen werden?
 
Ich habe Verständnis dafür, dass Fehler passieren können. Dann erwarte ich aber, dass diese ernst genommen und bearbeitet werden. Was ich nicht schätze ist, wenn es heisst, «das ist jetzt einfach passiert». Fehler sollen einen Lernprozess auslösen, der künftig zur Vermeidung und Verbesserung führt. Das bedingt eine gewisse Ernsthaftigkeit. Jeder Fehler ist eine Chance zur Verbesserung, die wahrgenommen werden muss. Dies kann anstrengend sein, bedeutet aber Weiterentwicklung.
 
Die Verbesserung von Fehlern kann also durchaus Teil des innovativen Denkens in einem Unternehmen sein?
 
Absolut. Innovation heisst ja Erneuerung und Verbesserung. Ich habe festgestellt, dass viele Mitarbeitende Mühe haben, grosse Veränderungen mitzutragen. Was sie hingegen gut mittragen, sind die vielen kleinen Veränderungen, die wieder zum nächsten Verbesserungsschritt führen.
 
In Ihrem Leitbild wird die Stabilität von Organisation und Sortimentsgestaltung hervorgehoben. Wie verträgt sich dies mit innovativem Geist?
 
Ich beobachte oft, dass die Begriffe Stabilität und Innovation im Leitbild als Widersprüche aufgefasst werden. Für mich ist jedoch klar, dass die Stabilität eines Unternehmens ein gutes Fundament für Innovation ist. Stabilität ist der Nährboden für Innovation, gerade weil Menschen nicht sehr gut mit permanenten Veränderungen umgehen können. Sie brauchen eine gewisse Ruhe in den Strukturen, um den Kopf frei für innovative Ideen zu haben und sich persönlich einbringen zu können. Gleichzeitig müssen auch die Kunden Stabilität und Zuverlässigkeit spüren. Ständige Veränderungen verunsichern auch die Kunden.
 
Im Baustoffbereich hat in den letzten Jahren ein erheblicher Konzentrationsprozess stattgefunden. Wie beeinflusst dies ihre Geschäftspolitik?
 
Es ist so, dass viele kleinere Familienbetriebe verschwunden sind. Vor allem solche, die auf einem Segment von Baumaterialien spezialisiert waren. Wir sind bewusst Vollsortimenter. Obwohl viele Unternehmen verschwunden sind, ist der Wettbewerb nicht kleiner geworden, denn der Druck durch Importprodukte ist sehr gross und nimmt weiter zu. Als KMU behaupten wir uns auf diesem Markt erfolgreich, gerade weil wir ein Vollsortimenter sind und auch weiter investieren. Als Nummer Drei auf dem Markt sind wir kleiner als unsere Mitbewerber, aber gerade deswegen sehr übersichtlich organisiert, schnell und flexibel.
 
Stichwort Wachstum durch Akquisitionen: Ist das ein Thema für Ihr Unternehmen und wenn ja, unter welchen Voraussetzungen?
 
Im stagnierenden Baustoffmarkt werden wir nur über Verdrängung wachsen können, jedoch bestimmt nicht, wenn wir uns am Preis- und Margenzerfall beteiligen. Für mich ist wichtig, dass das Wachstum organisch vor sich geht und dass es hinsichtlich der Gesamtausrichtung des Unternehmens sinnvoll ist. Auf dem Markt ergeben sich Gelegenheiten, die wir nutzen können, sofern sie der Gesamtausrichtung entsprechen. Diese Option halten wir uns offen. Ansonsten werden wir über die Erschliessung neuer Geschäftsfelder sowie die Erweiterung der bestehenden wachsen. Interview: Massimo Diana
 

Zur Person

Carla Tschümperlin (37) ist seit 2003 Vorsitzende der Geschäftsleitung von A. Tschümperlin AG, Baustoffe und seit 2008 Mehrheitsaktionärin und Verwaltungsratspräsidentin. Sie studierte Wirtschaft in Lausanne und Jurisprudenz in Fribourg wo sie im 2000 den Master in Law erlangte. Nach dem Studium stieg Carla Tschümperlin ins Familienunternehmen ein und leitete verschiedene Projekte. 2001 nahm sie als Bereichsleiterin Corporate Services Einsitz in die Geschäftsleitung. Darüber hinaus ist Carla Tschümperlin Vorstandsmitglied bei Swiss Beton, Fachverband für Schweizer Betonprodukte sowie Vorstandsmitglied des Handels- und Industrievereins des Kantons Schwyz und Mitglied des Branchenausschusses Industrie der Zuger Wirtschaftskammer.
 
Die A. Tschümperlin AG Baustoffe hat ihren Hauptsitz in Baar im Kanton Zug und beschäftigt 170 Mitarbeiter. Das Unternehmen stellt Baustoffe aus Beton für den Hoch- und Tiefbau, Produkte für Garten und Umgebung, sowie vorfabrizierte Betonelemente her. Eines der jüngsten Geschäftsfelder ist der Handel mit Naturstein aus ethisch verantwortbarer Produktion. (md)