Agiert die Baubranche ohne Managementkompetenz?

Agiert die Baubranche ohne Managementkompetenz?

Gefäss: 
Teaserbild-Quelle: Bernhard Schweizer
 
«Baumeister der Zukunft»: So heisst eine Gruppe junger Baumeister, welche die Baumeisterschule in Sursee absolviert haben. Sie wollen sich dafür engagieren, dass das Baugewerbe damit beginnt, kostendeckend wirtschaften zu wollen. Und sie wollen sich deshalb in die Diskussion um aktuelle und künftige Probleme der Branche einbringen. Diesmal geht es um Managementkompetenzen.
 
Bernhard Schweizer
Quelle: 
Bernhard Schweizer
Nutzen die Baumeister die Werkzeuge, die zum Erfolg führen?
 
Eine abgeschlossene Ausbildung bringt nicht nur neues Wissen sondern oft auch viel Motivation und Tatendrang mit sich. Genauso geht es den Mitgliedern der Gruppe «Baumeister der Zukunft»: Zur Frage «was macht die Branche falsch, dass sie minimale Erfolgsziele nicht erreicht?» sind wir nach Behandlung des Themas Strategie zur Managementmethodik gelangt.
 

Stagnierende Arbeitsproduktivität

Wendet die Branche die zum Erfolg zwingend notwendigen Werkzeuge an? Antworten auf diese Frage lassen sich auf verschiednen Ebenen gewinnen. Auf Datenebene zum Bespiel mit der Auswertung von Zahlen und Fakten des Baumeisterverbandes: Seit dem Jahr 2000 nahm das totale Bauvolumen deutlich zu, ohne dass eine steigende Wertschöpfung bei den Unternehmen festgestellt werden konnte. Die Kosten- und Preisentwicklung verläuft ungleich und zwar zu ungunsten der Bauunternehmungen. Die Arbeitsproduktivität ist seit zehn Jahren praktisch unverändert, wie die Zahlen des Bundesamts für Statistik zeigen. Dies lässt gesamthaft auf eine kraftlose Branche schliessen.
 
Auch die Erfahrungen im Tagesgeschäft sprechen gegen die am Markt agierenden Unternehmungen: Wir könnten mehrere Beispiele nennen, wo bei Submissionen der preisgünstigste Bewerber 5 bis 10 Prozent günstiger war als der Anbieter mit dem zweitgünstigsten Angebot. Diese Gewinnverschwendung ist schon fast unerklärlich, könnte jedoch auf psychologischer Ebene mit Überschätzung der eigenen Möglichkeiten zu tun haben, auf betriebswirtschaftlicher Ebene mit unterlassener Konkurrenzanalyse sowie fehlender oder mangelnder Kalkulation. Oder vielleicht auf falsch verstandene Deckungsbeitragsrechnung?
 

Wem dienen Prestigeaufträge?

Im Zusammenhang mit Verkalkulierung hört man immer wieder von Unternehmungen, welche bei verschiedenen Objekten massive Verluste einfahren, weil sie deutlich unter den Erstellungskosten offeriert haben. Entschuldigt wird dies dann oft mit dem Argument, es sei eben ein «Prestigeauftrag» - zugegeben ein schlechter Gegenwert! Denn provokativ sei hier die Frage erlaubt, wem genau das Prestige dienen sollte - der Unternehmung oder den Führungskräften?
 
Auch die Spekulationsbereitschaft der Bauunternehmungen bei der Preisgestaltung scheint zuzunehmen. Diese gründet oft auf dem Prinzip Hoffnung und nicht immer auf einer realistischen Bewertung. Die damit eingegangenen Risiken sind hoch. Auffallend zudem, dass Umsatzwachstum wichtiger scheint als das Erzielen von Gewinn. Es ist zwar eindrücklich, in welchem Tempo Unternehmungen teils wachsen wollen. Selten gründet das Tempo jedoch auf einer klaren Strategie. Wachstum muss immer mit Blick auf den Markt angestrebt werden, sowohl unter dem Gesichtspunkt der Geografie, als auch unter dem Gesichtspunkt der Marktvolumenveränderung und Marktattraktivität im jeweiligen Segment. Umsatzwachstum in einem Verdrängungsmärkt, ohne Unternehmensübernahmen oder ohne klare Strategie, wie beispielsweise Kostenführerschaft, differenzierte Positionierung oder Betreiben eines Nischengeschäfts, ist in der Regel mit Verlust verbunden.
 

Gewinne werden verheizt

Tendenziell zunehmend, obwohl unwirtschaftlich, sind auch Quersubventionen: Gewinne von heute werden in Verluste von morgen investiert. Oft besitzen Unternehmungen sehr rentable Geschäftsfelder wie Eigenpromotion von Immobilien oder haben Abteilungen, welche gewinnbringende Nischen bearbeiten. Die dort erwirtschafteten Gewinne werden dann sehr oft in unrentablen Tätigkeiten liquidiert. Der betriebswirtschaftliche Ansatz müsste hier jedoch sein: Jede Tätigkeit muss rentieren und die jeweiligen Überschüsse sind gewinnbringend zu investieren.
 
Ganz sicher sind die aufgezählten Auswüchse auch eine Auswirkung des Verdrängungsmarktes. Letztlich sind es aber Verfehlungen der Marktteilnehmer. Würden sich alle Wettbewerber an Regeln halten, so sähe das Branchenbild anders aus. Die Regeln gründen auf Managementkompetenz, die die Summe aus Unternehmerkompetenz, erfolgreicher strategischer Positionierung und Betriebswirtschaftskompetenz bildet. Die Führung einer Unternehmung muss mindestens zwei dieser drei Disziplinen beherrschen, sonst droht das Ende. Der Baubranche scheint leider genau diese Managementkompetenz zu fehlen.
 

Erfolgreiche Konzepte

Welche Segmente dieser Kompetenz sollten in der Baubranche stärker Fuss fassen? Einen guten Ansatz dazu liefert die Managementliteratur: Die führenden Konzepte finden sich in den Büchern von William Joyce «Worauf es für dauerhaften Erfolg ankommt», von Jim Collins «Der Weg zu den Besten» sowie von Hermann Simon «Hidden Champions». Für diese Konzepte wurde bei rund 1500 Unternehmungen nach «Erfolgsrezepten» gesucht. Vergleicht man die Konzepte, so sind verschiedene Parallelen ersichtlich. Für die «Baumeister der Zukunft» sind die folgenden Ansätze geradezu massgeschneidert, um in der Baubranche für eine erfolgreiche Zukunft adaptiert zu werden.
 
Das erste Konzept beschäftigt sich mit der Unternehmenskultur. Auf Stufe Kader muss der kulturelle Ansatz gelten «diszipliniert, bescheiden, entschlossen». Daraus resultiert zuerst Verantwortung, dann das die Wahl der richtigen Köpfe und die Umsetzung der richtigen Dinge. Weiter muss eine Unternehmenskultur entwickelt werden, welche Leistungsorientierung und Loyalität garantiert. Am Schluss muss eine Branche respektive deren Kultur für potenzielle Talente attraktiv sein. Damit könnte man übrigens auch das Problem mangelnden Nachwuchses lösen, was langfristig nicht zuletzt einen Einfluss auf die Unternehmensführung hätte.
 
Frage: Würde ein diszipliniertes, bescheidenes, engagiertes, talentiertes Kadermitglied unwirtschaftlich tiefe Preise offerieren?
 
Das zweite Konzept befasst sich mit der Unternehmensstrategie. Hier besteht ein enger Zusammenhang mit der Unternehmenskultur: Die richtigen Mitarbeiter werden das Richtige tun. Wie man sich strategisch Positionieren sollte, haben wir in unserer letzten Veröffentlichung beschrieben (siehe «baublatt» 48/2009). Es ist absolut entscheidend, eine fokussierte Strategie zu entwickeln, welche Kernkompetenzen schafft. Dies hat direkten Einfluss auf den Erfolg, da man sich durch eine klare Strategie vom Mitbewerber differenzieren kann. Die Strategie entwickelt sich nach und nach zur Kernkompetenz und wird langfristig erfolgreich, sofern sie auf dem Markt selten zu finden ist und schwer zu kopieren ist. Sie muss sich voll auf den Kunden fokussieren. Denn mangels Differenzierung wird der Kunde schon fast dazu gezwungen, sich für den günstigsten Mitbewerber zu entscheiden. Wer es verpasst, sich zu differenzieren, hat nicht mehr verdient, als das, was aus der reinen Preisperspektive herausschaut. Eine gute Strategie ist jedoch nur dann von Nutzen, wenn sie mit voller Kraft umgesetzt wird.
 
Frage: Würde eine Unternehmung mit einer erfolgreichen Strategie unrentable Leistungen anbieten?
 
Das dritte Konzept befasst sich mit den Prozessen. Flache und flexible Strukturen verhindern Bürokratie, minimieren Kosten und schaffen klare Verantwortungen. Qualitativ hochwertige und reibungslose Abläufe sichern eine hohe Kundenzufriedenheit und daraus resultiert Mehrwert. Eine hohe eigene Wertschöpfung anstelle von Auslagerung an Akkordanten und Subunternehmer bringt Wissen, schafft Kreativität und verhindert qualitative Einbussen. Ein hoher Innovationsgrad verbessert das Unternehmensimage, lässt einen zum attraktiven Partner für den Kunden werden und erhöht sowohl die Effizienz, als auch die Produktivität. Kultur, Strategie und Prozesse müssen kongruent sein.
 
Die Autoren dieses Beitrags nehmen sich übrigens in keiner Weise davon aus, im Strom der erwähnten Probleme mitzuschwimmen. Es geht vielmehr darum, in der Branche die Diskussion und das Nachdenken über das eigene unternehmerische Handeln anzustossen.
Roland Felber, Thomas Gafner, Roman Messmer und Curdin Pinggera