5. Immobilien-Summit: Flughafenregion auf Höhenflug

Teaserbild-Quelle: MichaelGaida / pixabay.com / public-domain-ähnlich

Die Immobilienbranche nutzt technische Neuerung bereits intensiv. Um neue Bedürfnisse befriedigen und Kostensenkungen realisieren zu können, gibt es bei der Transformation noch Nachholbedarf. Erfolgsfaktoren für neue Geschäftsmodelle sind KoIlaborationen. Und beim Werterhalt von Immobilien könnte die Ästhetik künftig wieder mehr Raum bekommen. 

Wir sind überzeugt davon, dass es im Kerngeschäft Evolution braucht, aber dass auch eine Beschäftigung mit der Revolution notwendig ist», sagt Christoph Meili, CEO und Mitgründer der Company Factory AG. Der Name ist Programm, sie stellt ihre Kompetenz zur Verfügung, um in Zusammenarbeit mit Unternehmen Innovationen auf den Boden zu bringen und Unternehmen aufzubauen. 

Dazu testen Meili und sein Team erfolgsversprechende Geschäftsmodelle am Markt. Auftraggeber erhalten auf diese Weise Erkenntnisse, was auf dem Markt auch tatsächlich funktioniert und wo künftig Wachstumsmärkte liegen könnten. In der Regel entsteht ausserhalb der Organisation eine komplett neue Einheit mit eigenem Team. Danach heisst es: «Test and learn». Im Fokus: Das Ertragspotenzial. «Innovation sollten der absoluten Maxime folgen und neue sowie messbare Erträge generieren», sagt der Digital Native Meili. Die losgelöste Form biete den Vorteil, aus der klassischen, vergangenheitsgeprägten Denkhaltung auszubrechen, wie er beim 5. Immobilien-Summit der Flughafenregion Zürich ausführt. Es ging um die Themen Innovation, Transformation und Kollaboration. 

«Fail fast and learn fast»

Bei einem Kunden der Company Factory hatte der Transformationsmanager den Auftrag, jährlich ein neues Startup auf die Beine zustellen, um langfristig das Kerngeschäft zu stärken. Der 70-jährige Unternehmer mit 1000 Angestellten wollte ein völlig neues Geschäft mit einer Sensorlösung zur Sturzprävention aufzubauen. Innerhalb von vier Monaten sollte Klarheit herrschen bezüglich des Erfolgspotenzials und der Finanzierung. 

Meili schätzt, dass nur rund fünf Prozent der Projekte erfolgreich umgesetzt werden. Doch auch wenn Projekte das Ziel verfehlen, lassen sich gleichwohl wertvolle Rückschlüsse fürs Kerngeschäft ziehen. «Fail fast and learn fast», nennt er das. Auch begegnet er einer gewissen Zurückhaltung, einem Projekt den Stecker zu ziehen, wenn sich keine positive Entwicklung abzeichnet, was für Meili aus psychologischer Sicht wegen bereits getätigter Investitionen erklärbar ist. Bis sich Projekte wie erwartet in Erträge ummünzen lassen, braucht es Zeit. Drei bis fünf Jahre können vergehen, schätzt Meili, manchmal nur anderthalb oder zwei Jahre, mitunter reicht ein Jahr.

«Unser Weg muss nicht unbedingt der richtige sein», sagt Meili selbstkritisch. Doch die «Kraft des Losgelösten» habe positive Effekte auf die Kernorganisation. «Schnelle, erkennbare Erfolge fördern auch die Transformationsbereitschaft bei den bestehenden Mitarbeitern», ist Meili überzeugt. Bei grösseren Firmen stösst Meilis Prinzip auch auf Skepsis. Der Payback, die Renditen oder die Governance werden moniert, Detailpläne gefordert, bis die Konkurrenz schneller ist. «Heute sind es viele Firmen nicht mehr gewohnt, auszuprobieren», stellt er fest. 

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